輕鬆的日子和美好的回憶一樣，總是那樣短暫。從聖誕節前夕開始，對結婚紀念日的期待、規劃、實行到完成，順帶元旦，工作生活平衡了近兩週，斷斷續續地假期和在家辦公橫跨公曆的二零一九年到二零二零年，匆匆結束了。葉靈夏在假期裡依舊沒有停歇工作，不過這場難得的休整還是讓她的咳疾完全痊癒了，對於甚少休假的人來說，這個秋冬的旅行和休整讓人感到了久違的輕鬆愉悅。
剛回公司上班的她幹勁十足，正準備去SAP專案組拜訪。旅行回來就已備好了雲南咖啡豆作為禮物，對於專案負責人Alex喜歡用咖啡續工作的命這件事是早有耳聞，還曾經常目睹他端著星巴克咖啡健步行走於各樓之間。雖然葉靈夏喝不了咖啡，因為會心悸，但當地咖啡豆作為伴手禮還是適宜的，即不會過分隆重也不會價值過低。
左手捧著包裝好的咖啡豆，右手提著電腦，從園區的這邊走到那邊竟花了十多分鐘，又恰巧遇上電梯維修，一步一臺階走上樓後氣喘吁吁。正扶著牆平息的葉靈夏看到了一身運動裝的Alex經過，上前打了聲招呼被迎進了辦公室。
“你來的正是時候，剛在大會議室結束會議。”Alex一邊拉開人體工學椅一邊示意葉靈夏坐在辦公桌對面。
坐定後，葉靈夏將電腦放在背後，袋裝咖啡豆放在桌角，說道：“今天又是哪個部門啊？你們真不容易，太辛苦了。”
“是的，以前一家公司上線SAP系統要兩到三年，一個部門一個部門對接，測試調整一步不能少，現在要求高，半年同步必須完成。”Alex到飲水機旁一邊給自己的星巴克水杯添上熱水，又倒了一杯冷熱混和的溫水在一次性水杯中，一邊回頭和葉靈夏寒暄。
他將一次性水杯遞給葉靈夏後坐回了人體工學椅，繼續道：“今天是生產部，他們建立了OE(，運營最佳化)。新招的人，第一個任務輔助系統上線。”
“挺好，趁著系統上線，正好把生產步驟和質量檢驗流程都捋一遍，說不定還能找到Bottleneck work center(最低產出值)，再順便計算下最長Time buffer(緩衝時間），開啟Lean (精益生產)。哈哈。”葉靈夏打了個趣。
沒想到Alex回覆：“還真是，生產部已經在對接第三方諮詢公司來做精益生產了。”
聽到這兒，葉靈夏隱藏了深深的羨慕感，人家生產部重視此次系統上線，還順勢擴張了部門和申請了更多預算。其實，原本供應鏈部門也可以由此高階，此次SAP系統主要覆蓋Demand planning，MPS，MRP，沒有對接WMS(Warehouse Management System，倉儲管理系統)，物流倉儲是獨立供應鏈部門最大的預算來源。供應鏈在國內還未興起時，部分公司供應鏈部門會設定在商務、生產或財務部門下屬，哪怕這樣的設定，物流倉儲也是重要預算之一。若邱先生能重視此次SAP系統上線，供應鏈能有很多擴充套件機會。葉靈夏在剛進公司時做的近一百頁供應鏈戰略deck(整套幻燈片稿件)中提及過，可惜邱先生沒有真正讀報告內容，更沒有正式部署，只是將它作為公司內部高層會議和行業會議的門面。後續的事實證明了這點，由公司層面提出，在SAP系統上線完畢緊接著開啟了WMS系統的上線和與SAP系統的對接。若彼時能同步，對介面能減少許多工作量，各個方面都可惜了。
“Eiren，你今天找我什麼事？”Alex右手端起水杯抿了口，順勢看了眼左手腕處的手錶，同時切入了主題。
葉靈夏輕嘆了口氣將羨慕之情先放置腦後，回答：“還是BoM分層的事。”
“怪不得嘆氣了。”Alex也調侃了一句，兩人都無奈地笑了下。
他想勸退葉靈夏：“這事兒，你得找你老闆聊。”，隨後又一次端起水杯留出了足夠的空白時間。葉靈夏沒有接茬，目光直視，宛若思考，給這空白時間更多的沉默空間。
他越過水杯看了眼沒有回覆的葉靈夏，低眸放下水杯，接話道：“昨天你們子公司高層會議，我們做了專案彙報，你老闆從系統全公司統一便於管理的角度，建議了BoM一層。這事定了。”
葉靈夏在內心又嘆了口氣來平息對邱先生的火氣，她認知到邱先生沒和她提及昨天這麼重要的專案會，是擺明了不想她管了，但葉靈夏想做最後一絲努力，說道：“統一管理更多是指定義和系統大框架，比如程式碼設定邏輯一致和有追溯性。要說統一，這麼複雜的物料管理需求，分層還是各行業供應鏈的共識呢。上個月剛提出新廠要做CDMO(Contract ，研發生產外包組織)，BoM不分層怎麼做？”
葉靈夏意識到了自己的語氣摻雜了無奈至極，轉緩了批判式下結論的方式，帶上祈求的表情，說道：“BoM分一層也好，找到最可能大類轉換物料的那一層，哪怕物料進了線邊倉，需要系統顯示和高效操作轉換訂單的時候，能幫不少忙。你知道，這一年有四十四次停產都是因為物料缺貨，其中四分之一是短缺物料的replacement(替換物料)調配不及時。”
聽著葉靈夏越來越急躁的語氣，Alex搶話道：“我知道，我是從FMCG(Fast Moving Consumer Goods)過來的，專做SAP，這些我懂。但這次我真沒轍兒。會上我提了CDMO，你老闆說外包服務引入各種不同的公司，標準雜亂不一，更需要用全集團統一管理的模式。現在用已有經驗最快速地方式上線，未來用同一模版統一標準，一層更能便捷更替。”
“什麼？” 葉靈夏本想問”這麼明顯的專業問題，統一模板不是同一模板，系統設定後都可便捷更替，前期分層設定，考慮全面，後期才能避免手工操作。邱凱斌用這種表面合理的狡辯就搪塞過去了？會上沒人再提出討論？”，想起Alex一開始便說過會議上這事定了，再說她老闆就是作為這部分的專業意見在參會，自然是聽他的建議。葉靈夏明白了。
離開前，葉靈夏將咖啡豆推到了辦公桌中間，說道：”聊表心意。謝謝你今天和我聊，既然定了就按高層會議來，放心，我也不會再找我老闆申訴了，也就不會再麻煩到你們了。這段時間辛苦了。“
Alex滿意的笑了笑，他明白葉靈夏懂職場規則，所以才會在那段沉默的壓迫後被迫坦然地告知了部分高層會議的內容。
回工位的路上，葉靈夏一直在思考保底方案。當下，這款藥是XX陽性YY癌的唯一獲批上市的生物類似藥(生物仿製藥)，這個癌症的靶向藥物治療效果明顯，可謂是救命之藥。而原研藥亦作為曾經的唯一救命藥，在兩年前於終端醫院市場斷供，這唯一仿製藥可是填補的必須。
一路想著，葉靈夏似乎回到了兩年多前的那個場景。二零一七年，十一月，唯一救命的原研藥開始部分地區斷供。她接起辦公位座機電話，是質量部QA打來：“怎麼辦，已經第n個電話了。你們有明確的進口時間了嗎？”
葉靈夏知曉原研靶向藥的部分地區斷供給病患和醫院，甚至警察，都帶來了不小的麻煩。葉靈夏的沉默讓QA更加無奈：“你說話呀，這個月我光接外部電話都沒辦法下班了。你知道這次是什麼事嗎？”
葉靈夏找到了一個能溝通的點，如同抓到了一根救命稻草，趕忙問：“什麼事？”
“一位阿婆在警察局打來的電話，她昨天在醫院和另一位病患搶一瓶A單抗，她搶贏了。”
同事留了一個氣口，葉靈夏立馬問：“嚴重嗎？是打傷了要拘留嗎？”
“不是，糾紛處理在昨天，A單抗畢竟已經付過錢了，屬於兩位病患中的一人，警察帶走了藥品放入派出所的冰箱，冰箱設定不是醫藥專用的2-8度，溼度等其他引數可能也不對，凍了第一次；下午阿婆把藥拿回去後沒注意，放入了冷凍，凍了第二次。粉劑凍住了。阿婆打電話來問：用凍住的藥死得快還是不用藥死得快？”
葉靈夏哽咽了，她不敢哭，這是這個月來她聽到的第n個傷心的事故了，她能做的只有以自己微薄的力量繼續和國外總部及國內還在關心希望藥物儘快進來的同事們之間的溝通和加快執行，能早一天、一分、一秒，都是在和生命的時間賽跑。
電話的最後葉靈夏回答：“今天上午已和亞太總部明確了最新缺貨情況及RA()註冊進展，同時明確了美國工廠已準備好充足原料和排產期，就等GM(General Manger)和中國藥監局的溝通結果了。請放心，一有任何訊息，我隨時和你同步。”
基於之前的工作合作，同事們對葉靈夏是有信任的。可此時只有葉靈夏內心明白這一次她的不確定竟來自內部，不是數學模型會錯，不是國內外溝通有誤，更不是政府機構不盡力，即使齊心協力至此，也難以抵擋某些人類的貪婪。
回工位的路或因滿腹心事感覺時間快了好多，坐下後葉靈夏開啟電腦自言自語著：”今天必須想到保底方案。她開始在電腦Slides中打上：MRP缺貨管理。方案總共分為三部分：
第一部分“提出問題”，呈現了物料缺貨斷產的四十四次資訊，包括物料程式碼、名稱、對應成品、缺貨數量、計量單位、對應金額、斷產損失的產能天數、庫存天數，以及最重要的缺貨原因。資訊標示和資料計算比較輕鬆，雖然還未上線SAP，好在主資料由葉靈夏團隊的趙鵬宇負責，他邏輯清晰，做事仔細，且對於數字化的根基是主資料這一點與葉靈夏觀點一致，數字化的樹幹結構是演算法，養分輸入是原始資料或各系統上傳對接，大樹開花是各部門管理資訊的視覺化，包括市場動態、人員配比、各層KPI(Key Performance Indicator)/OKR(Objectives and Key Results)等等，而大樹結果則需要更進一步的決策輔助了，決策邏輯的演算法比視覺化要複雜的多。
這一部分的難點是缺貨原因蒐集，好在該事件近期在高層會議上被提及，邱先生讓葉靈夏做一份slides供他在下一次會上說明。葉靈夏在家辦公時，向各相關部門要了這一年來物料缺貨的郵件。其實，葉靈夏是先直接向MRP負責人裴娜要，但她以郵件溝通來回數量龐大為由拖慢了進度；同時，葉靈夏知曉裴娜的風格，恐無法收到全面資訊。好在各部門對物料缺貨已怨聲載道，不多時就收到了大量相關郵件。
排除難點後，分析問題簡單多了。葉靈夏將四十四次資訊彙總排序，以產能影響和成品金額為權重重點，篩選出了兩大對應的原因。第一大原因佔比缺貨次數46%：前端資訊傳達不及時。例如生產計劃部(MPS)的排產計劃，需求規劃部(Demand planning)的成品需求計劃。裴娜向採購部催緊急訂單時的郵件會以此作為缺貨責任的推卸說明；第二大原因佔比缺貨次數24%：後端資訊傳達不及時。例如採購部的訂單跟進缺乏，採購部人員專業能力低下。裴娜向邱先生及前端計劃負責人們解釋物料缺貨時會以此作為責任推卸的說明。若這兩個原因屬實，有一個能最大限度同步解決問題的辦法。
第二部分“解決方案”：一是S&OP(Sales and Operation process)。高階版叫IBP(Integrated Business Planning)，涉及戰略、財務等供應鏈外部部門，醫藥行業有些特殊性，因為醫藥和政府事務、醫保政策、藥物經濟學、醫院醫生布局等關聯度較高，需要分析的維度多些。此處暫無需顯示高階版。葉靈夏將S&OP儘量簡化為需求、生產、物料計劃和採購、生產部之間的溝通，流程圖顯示會議週期、重要議題 、參會人員、輸入資料、模型演算法和決策輸出建議。二是在這個大流程下，突出細化了替換物料緊急調配的標準化步驟和常規物料採購訂單跟進的標準化步驟；同時建議了共用物料安全庫存(Safety Stock, SS)設定和經濟訂貨量(Economic Order Quality, EOQ)計算模型，以期最大可能地降低缺料風險。三是建立MRP系統外物料追蹤模型，依據訂貨提前期(LeadTime, LT)和第一第二點的資訊輸入計算下單週期及每期訂貨量，與系統建議訂貨量相互監督，及時通知採購部。第三點的主要目的是在系統外建立多層BoM跟進。葉靈夏檢視過主資料，一年的計算量尚在Excel、ess和Power BI結合的資料量範圍內。ess為資料儲存，做養分輸入；Excel公式建模為演算法，做樹幹結構；Power BI嵌入在excel中為視覺化，做開花顯示。
第三部分“好處羅列”，依據過去一年四十四次的缺料損失分析，按成品市場價格和生產成本估算了可避免的金額損失。同時，就流程完善後可減少的人效成本及週期性經濟訂貨節約的成本做了估算。外加其他部門的關係維護等邱先生提及過的所有軟性好處均做了羅列。寫到此處，葉靈夏想起了邱先生的風格，他需要的是可以顯示他功績的內容，為了保底方案能被採納，葉靈夏將第三部分移到了最前面，將他說過的話移到了第一段，雖然她覺得這些好處羅列只是常識而已。
一整套slides完成，再抬頭時天已黑，同事們已下班，看著空蕩蕩的辦公室，一個個黑著屏的電腦顯示器如同一個又一個的黑洞，吞噬了周遭，凝視著葉靈夏。被黑暗包裹的時間裡，她的電腦顯示屏漸漸黯淡直至關機，倒剩下了天上的一輪明月越發皎潔。落地窗外西邊天空的上弦月明像沉入水中的月影散發著靜冷的玉璧熒光。“清夜無塵，月色如銀。......浮名浮利，虛苦勞神。......幾時歸去，做個閒人。......”葉靈夏輕聲複述蘇軾的《行香子-述杯》，呆呆站立在原地。不知過了多久，手機震動起來，是曉雨的電話，她開心地第一時間和靈夏分享她升職的訊息，這是旅行回來後最快樂的瞬間，曉雨的被認可讓靈夏一掃這多日來的陰霾。“再試一試，也許沒那麼糟糕。”靈夏輕聲和自己說，終於收拾著合上電腦，在靜影沉璧中踏上了回家的路途。
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