講供應鏈之前，先和大家說下我做淘寶的經歷。2008 年靠著珠江路批發市場做貨，把 C 店快速的做到了五皇冠，然後我公司附近正好有個淘寶大學的南京分部，這邊的校長推薦我去考淘大講師，說只要考上了，就可以免費聽所有老師的課程，最後我就去了，考上了。
這之後，就慢慢有同學開始在講堂上看到我。成為淘大講師之後，對我來講，有好有壞。好的一面是可以更多地和淘寶官方接觸，站在更高的地方看全網的淘寶賣家生態。
壞的一面是，因為成了講師，就不僅只在乎銷售怎樣，還要考慮是不是店鋪夠逼格。比如，我就認為店鋪只做銷售，尤其是低單價的銷售，不管你能賺多少錢，做不出個品牌就對不起淘寶大學講師這個高大上的頭銜。
現在接觸了品牌和店鋪，會發現大家發展到一定階段，都會有這樣的通病。
為了完成一個漂亮的銷售額數字做計劃，忽略了對公司發展更為重要的利潤。
為了讓公司看起來更高大上，擴充套件自己的經營範圍覆蓋業務線上的各個點，甚至有的淘寶店還去承包了快遞點。
我成為淘大講師之後，看了有些學員成功做出了「淘品牌」，我就開始夢想著用天貓店成就自己的品牌。其實，這個想法本身就有問題，有這樣的想法，可能會進行錯誤的導向。
做品牌本身沒錯，但是如果做品牌的初衷是為了「逼格」，那麼可能會有很多偏差，比如會放棄和產品更匹配的大眾市場。
我當時做店鋪，做市場上到處都有的產品銷售，做到了單店類目銷售第一。所以，這時候我註冊了個商標：「萌物」，開始做自己的筆記本鍵盤膜品牌，其實到這裡，我也沒錯，錯的是我想把這個產品線所有產品都自己做。
從產品和包裝設計，再到生產和營銷策劃，本身我比較擅長的是銷售端，現在分出很大的精力到產品這塊，發現自己沒太大興趣。在生產上也沒有經驗，所以很難，做出來產品也比較大眾化，沒什麼競爭力，店鋪和品牌一直不溫不火也就很好理解。
品牌初期不要過分追求降低成本，一步到位。
不要把所有事情都自己來做，不管自己擅長還是不擅長。而是要把專業的事給專業的人去做，自己做自己最想做也最擅長的那一點，整合資源。等品牌或者店鋪銷售起來之後，再考慮慢慢地控制核心工序點。你看蘋果這麼牛的公司，也是找富士康代工。
另外，我們在整個電商行業，還會發現一個很奇怪的現狀：往往自己有工廠的人，看別人淘寶店銷售挺好的，然後自己就去開店，心想自己成本更低，更瞭解產品應該會很容易做好。但現實是反而自己有廠的人，絕大多數都做不過在自己手上拿貨的。為什麼？
我自己曾經仔細的思考這個問題，最後得出結論是：
很多人會被思維被禁錮在自己的優勢點。有工廠的人在做淘寶店的時候，往往思考方式是我工廠裡有什麼我賣什麼。而沒工廠的人做淘寶的時候，因為啥都沒有，所以思考方式是使用者需求什麼，我賣什麼。
從市場的角度看，「我有什麼賣什麼」和「使用者要什麼我賣什麼」，哪個是更先進的零售方式？前幾年，因為資源匱乏產品單一，所以第一種模式其實更高效。但現在，商品過剩，消費者追求的不再是單一產品，可能有個性化和其他需求，所以第二種模式更適合現在。
要讓工廠店做得過採購商其實不難，只要打破自己的「工廠思維」就可以，從原來的「自產自銷」到接下來的「採銷結合」、發現需求。
快速採購，把產品放到自己店鋪銷售跑資料，資料一般就繼續採購，當成「店鋪生態」的構成部分。如果資料跑得很好，接下來可以考慮採購轉自產，把控品質，降低成本。
韓都衣舍的趙迎光整理了四個字：「爆 旺 平 滯」，分享韓都的供應鏈策略。
就是所有新品都儘可能少量生產，然後再上架，根據前幾天的表現，給產品評級，分成「爆款」、「旺銷」、「平銷」、「滯銷」四個等級，爆款和旺銷的產品馬上追單，平銷和滯銷立刻在當季進行促銷，來保證庫存的週轉率。
在這點上，我感同身受，以前我做個產品看別人都能做爆，所以我進貨的時候預定量就比較大，5K 個。當時工廠老闆就誘惑我，說如果能一次性下單 3W 個，可以一個再便宜 2 塊錢。
我當時算了一筆賬，然後就咬牙定了 3W 個，心想把成本降低點。最後的結果是，這批貨，到現在為止在倉庫還有 2w 多個，處理都處理不出去，這麼算來，其實成本沒降低，反而高了太多。
所以，電商的銷售兩個大的重點：一個是提高銷售額，一個是控制庫存。
我們看到太多銷售不錯的店鋪賺不到錢，大部分就是因為庫存沒控制好。大家看到網紅女裝店，往往都挺賺錢，他們賺錢的原因並不是因為銷售額做得多高，而是因為網紅店往往都會做上新預售，先賣了再做貨，這樣實際利潤率就會比備貨的店高很多。
其實關於控制庫存的思路，我們前面也講過一個觀點，就是不預測爆款，不盲目備貨。還有一個，就是找到適合自己的柔性供應鏈，能夠快速反應，迅速補貨。
總結一下，供應鏈方面：
1.不要涉足太多的供應鏈節點，不要「面子工程」，做大事要有資源整合思維；
2.工廠要打破「自產自銷」的落後思維，採銷結合，從使用者角度來建立店鋪生態；
3.不預測銷量，最少起訂量訂貨，柔性供應鏈快速反饋。
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